Arrêter de perdre du temps

Il reste quelques jours avant la réunion de gestion bimensuelle de votre entreprise et les points à l'ordre du jour affluent. Le DSI espère revoir les plans d'implémentation d'Oracle. L'EVP pour l'Europe souhaite discuter de certaines tendances concurrentielles inquiétantes dans sa région. Un cadre pour l'Amérique du Nord doit présenter une proposition majeure d'automatisation d'usine. Le SVP marketing veut montrer quelques alternatives pour une grande campagne multimédia, et le PDG lui-même espère discuter d'une refonte du processus budgétaire annuel.

Recevant un projet d'ordre du jour de son assistant, le PDG le réorganise, mettant en avant les éléments opérationnels afin que la majeure partie de la réunion puisse se concentrer sur des questions stratégiques. Une fois la réunion commencée, cependant, son plan tourne mal. Le groupe a un débat d'une heure sur la campagne de marketing. La discussion sur le système Oracle se transforme en une longue session de reproche sur le service informatique. Pressé par le temps, le groupe donne rapidement son feu vert à la proposition d'automatisation des usines, reporte l'examen de la concurrence européenne et mène une discussion maladroite et peu concluante sur la budgétisation. Les gens quittent la réunion de mauvaise humeur, se plaignant de perdre du temps.

Le temps de la haute direction est l'une des ressources les plus rares d'une entreprise. Les cadres supérieurs d'une entreprise typique passent moins de trois heures par mois à travailler en équipe et généralement moins de trois heures à discuter de questions stratégiques. Le résultat? Frustration constante. Des décisions mal réfléchies. Mauvais investissements et opportunités manquées. Et le problème n'est pas seulement au sommet. Les gestionnaires de grandes organisations trouvent souvent leurs journées rongées par des réunions interminables et improductives. Ils quittent le travail en se demandant où le temps est passé.

Mais il n'est pas nécessaire qu'il en soit ainsi, car les dirigeants individuels peuvent faire une différence. Beaucoup ont appris à gérer leurs réunions pour faire avancer les choses rapidement et efficacement, avec un rendement maximal et une perte de temps minimale. Il existe sept techniques clés:

1. Séparer les opérations de la stratégie

Les questions opérationnelles nécessitent une discussion et une analyse détaillées. La stratégie nécessite une vue d'ensemble et tournée vers l'avenir. Les deux mentalités sont différentes et les deux types de sujets se mélangent mal. En tant que leader, vous pouvez tenir des réunions distinctes pour chaque objectif. Le conseil d'administration d'une grande banque européenne, par exemple, a passé ses réunions bimensuelles à examiner les prêts et à discuter des opérations quotidiennes. Mais ensuite, la concurrence s'est intensifiée et la banque a eu du mal à atteindre ses objectifs. Un nouveau président a éliminé l'une des réunions hebdomadaires des opérations et ajouté une session mensuelle d'une journée sur la stratégie, au cours de laquelle le conseil pouvait faire d'importants choix d'allocation des ressources. Le résultat: des décisions meilleures et plus rapides et moins de temps perdu.

2. Concentrez les réunions sur les décisions, pas sur les discussions

Des changements simples et faciles à mettre en œuvre dans le protocole de réunion ont souvent de gros effets. Par exemple, la haute direction d'Intel a pour pratique courante de commencer chaque réunion par une seule déclaration: le but de cette réunion est de vous informer sur X, de discuter de Y et de décider de Z, "où Z est un bien spécifique. décision définie. Vous constaterez que l'étiquetage des points de l'ordre du jour de cette manière encourage les gens à déplacer les éléments d'information uniquement vers des documents de pré-lecture chaque fois que possible, ce qui laisse plus de temps pour la prise de décision.

3. Donner la priorité aux articles de grande valeur

L'auteur de la gestion Stephen Covey a exhorté les dirigeants à faire la distinction entre ce qui est important et simplement urgent et à veiller à ce que les questions importantes reçoivent l'attention qu'elles méritent. Un outil utile pour identifier les décisions importantes est une architecture de décision - essentiellement, une liste de décisions clés le long de chaque étape de la chaîne de valeur d'une entreprise, classées par ordre de priorité en fonction de la valeur en jeu et du degré d'attention de la direction requise. Vous pouvez créer une telle liste pour votre unité ou fonction, puis l'utiliser comme guide pour définir les ordres du jour des réunions. Sans elle, l'urgence est susceptible de déplacer l'important.

4. Retirer des points de l'ordre du jour

Vous avez également besoin d'un processus rigoureux pour résoudre les problèmes, y compris un calendrier sans ambiguïté qui détaille quand et comment les membres de l'équipe prendront une décision et comment elle sera exécutée. Bob Walter, le fondateur légendaire et ancien PDG de Cardinal Health, aimait à qualifier le retard de la pire forme de déni. Les cadres supérieurs de son entreprise travaillaient selon un calendrier de décision strict, piloté par le haut.

5. Exigez de vrais choix pour chaque décision majeure

On dit que chaque fois qu'Henry Kissinger, l'ancien secrétaire d'État américain, demandait à son équipe de politique étrangère des alternatives, l'équipe en présentait toujours une qui conduisait à une reddition inconditionnelle à l'Union soviétique, une seconde qui conduisait à une guerre thermonucléaire et une troisième - le celui que l'équipe a favorisé. Demandez à vos équipes de présenter de vrais choix, pas de faux. Combien de fois avez-vous assisté à une proposition d'investissement en sachant qu'il y avait une autre ligne de conduite viable, mais sans savoir si elle avait été envisagée et rejetée?

6. Introduire un langage commun pour les rôles décisionnels

L'équipe de direction d'une grande compagnie d'assurance a eu du mal à prendre des décisions en raison de la culture de consensus profondément enracinée de l'entreprise. Enfin, le PDG a introduit l'outil de droits de décision RAPID®, qui permet à une équipe d'attribuer des rôles spécifiques à chaque membre. (R est pour Recommander, A pour Accepter ou signer, D est pour le décideur et ainsi de suite.) Une fois que l'équipe s'est habituée à l'outil, un cadre a déclaré: Nous nous réunissons maintenant et les gens disent: ' Qui a le D? et "Qui a le R?" Cela simplifie tout. »

7.Faites tenir les décisions

Les gestionnaires de nombreuses entreprises perdent d'innombrables heures à revoir et revoir des décisions qui n'auraient dû être prises qu'une seule fois. Alors faites un point de résumer les décisions prises lors d'une réunion, ainsi que les engagements et les choses à faire pour le suivi (avec des délais!). Ensuite, enregistrez-les dans un journal de décision et passez en revue le suivi à la prochaine réunion.

Les dirigeants qui reconnaissent la valeur du temps peuvent adopter ces pratiques dès maintenant. Une fois que vous le faites, vos équipes peuvent se concentrer sur les problèmes les plus importants, envisager des alternatives et faire les meilleurs choix dans les plus brefs délais. Et les gens quitteront leurs réunions non pas avec un sentiment de frustration mais avec un sentiment d'accomplissement.